Creando equipos de alto desempeño

Los equipos de alto desempeño requieren de tiempo, reflexión y acciones de mejora que el mismo equipo propuso. He trabajado con muchos equipos y con todos el camino es diferente. Aquellos que alcanzan un alto desempeño se diferencian de los demás al tener resultados consistentes y sorprendentes, resuelven sus conflictos y buscan nuevos retos. Por eso como Agile Coach, siempre recomiendo y fomento la formación de equipos verdaderos y, una vez que estos se ha logrado, llevar retos (proyectos, productos)  a los equipos, no personas a los retos. Sin duda, la creación de equipos de alto desempeño es de las actividades que más me llena y emociona.

Para explicar cómo convertirse en un equipo de alto desempeño utilizo el modelo Tuckman. Y es que más que prácticas ágiles, los equipos tienen ciertos comportamientos sobre todo en la forma en la que se relacionan, colaboran y buscan de sus líderes. 

Etapas del Modelo Tuckman

Los estudios en los que Tuckman se basó para establecer su modelo tiene 5 etapas:

1. Forming (Formación) El equipo recién se conocen por lo que no hay confianza entre ellos. El trato es cordial y por lo general evitan enfrentamiento. Hay más individualismo y por lo tanto esperan guía clara de parte del líder, por lo que hay mucha dependencia de las decisiones del mismo. En equipos de software hay predominancia de perfiles I (generalistas) y una requieren una definición clara de roles para tener certeza en sus interacciones.
2. Storming (Conflicto) Una vez que pasó el tiempo, comienzan los problemas y con ello los roces y la competencia. Es quizá la etapa que se identifica más fácilmente porque los integrantes sienten frustración e incomodidad. Los enfrentamientos y oposiciones suelen busca culpables, pudiendo convertirse incluso la adopción ágil una culpable. Hay aislamiento de algunos integrantes y reticencia a colaborar.
3. Norming (Normalización) El equipo pasó el storming y asumen su responsabilidad para convertirse en un equipo de alto desempeño. La auto-organización comienza a ser visible, en el momento que todos respetan, modifican y refuerzan las normas del equipo, se preocupan por el resultado grupal, desarrollan un lenguaje común y valoran la armonía y motivación de todos. El bienestar del equipo se transmite a sus stakeholders y líderes, quienes aprecian relacionarse con el equipo y señalan sus resultados positivos. El feedback es valioso y hay un compromiso en cumplir las acciones planteadas en las retrospectivas y en entregar lo que planearon. Comienzan a emerger los perfiles T.
4. Performing (Desempeño). Este ya es un equipo de alto desempeño, auto-organizado, motivado en el que sus integrantes sienten satisfacción y orgullo de pertenecer al mismo. Saben resolver sus conflictos, toman sus propias decisiones y requieren que el líder sólo comunique objetivos y metas. Los integrantes logran sus metas en base a la colaboración y al desarrollo de los perfiles T. El equipo es propositivo y sus integrantes líderes en la organización.
5. Adjourning (Retiro) Esta última etapa fue incluida posteriormente y se refiere a la disolución del equipo de trabajo. En mi experiencia, por lo general es decretada por el liderazgo. Comúnmente, y sobre todo en equipos que ya estaban integrados, este decreto provoca ansiedad y preocupación. La escucha de los líderes de estas aprehensiones y la guía del Agile Coach para la celebración de fin de equipo y el comienzo de una gran amistad y apoyo.

Quise hablar de este tema ya que en el siguiente post explicaré como hacer una retrospectiva básandanonos en el modelo Tuckman.

Por lo pronto cuéntennos: ¿Han sido parte de un equipo de alto desempeño?

Yo sí. Se llamaba PacMac 🙂

Rox es Agile Coach en Black Hat y mantiene el blog Conexiones Ágiles